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提高创新成功的七个步骤

发布日期:2011-11-28  来源:互联网  作者:用户供稿放大字体  缩小字体

内容简介:在企业中,从研发团队寻求新产品的创新管线,到运营团队探究省时的流程改进,再到首席执行官们寻找未来的增长机会等等,所有高层管理者都...

 

在企业中,从研发团队寻求新产品的创新管线,到运营团队探究省时的流程改进,再到首席执行官们寻找未来的增长机会等等,所有高层管理者都希望其组建的、参与创意活动和管理的团队源源不断地产生更好、更具创造性的创意。因而,完全可以说,企业发展离不开好的创意。

头脑风暴是企业利用群体产生创意而最普遍采用的方法,大多数企业高管都有过运用传统的头脑风暴会议寻求新创意的痛苦经历。改革传统头脑风暴会议,将其引导到更有成效的方向,其诀窍就在于,利用人们在创造性地解决问题的形势下的实际思考和工作方式。与传统的头脑风暴相比,这种方法需要更多的准备,同时,也会催生更有价值的结果:经营环境中的各种更好的创意,比如,发明新产品和服务、吸引新客户、设计更高效的业务流程,或降低成本等等。这项工作可以通过如下七个步骤来明显提高成功的几率。

一是了解组织的决策标准。企业头脑风暴会议中产生的好创意往往无疾而终,原因是其不在组织愿意考虑的范围之内。如果外部环境或者企业政策设定了组织必须遵从的框框,那么,“打破思维框框”的口号就是一种无助于事的劝勉。因此,管理者如果希望在其团队中点燃创造性思维的火花,应首先了解(在某些情况下需要制定)企业依据最终创意决策的实际标准。

二是提出正确的问题。传统的结构松散的头脑风暴法不如提供更具结构性的方法,提供结构的最佳方法是利用问题作为催生创意的平台。这意味着围绕一系列正确的问题组织研讨会,在一系列创意会议期间以小组的形式研究这些问题。要谨慎选择这些问题,因为它们将会构成研讨会的核心,与会者将会在会议期间的一系列小组讨论中集中讨论到这些问题。

三是选择正确的人员。挑选那些可以回答所提出的问题的人。在许多传统的头脑风暴会议,情况并非如此,实际上,对与会者的挑选更多的是基于他们在组织结构中的地位,而不是他们具有的专门知识。

四是分而治之。为了确保开展富有成效的讨论,不要让与会者在整个群体中连续数小时进行漫无边际的讨论。相反,要让他们在由3~5人(不要更少也不要更多)组成的小组里,举行多场独立的、重点明确的创意催生会议。每一个小组都应用足30分钟来专注于某一问题。为什么是3~5人呢?从社会规范角度而言,这么大小的群体有利于成员直言不讳,而更大的群体却会使其变得沉默不语。老板的出现通常会使得人们在表达未经证实的创意时变得犹豫不决,如果参与者来自多个不同的组织层面,会使情况变得尤其糟糕。“大嘴巴”则会占用会议时间,对信心不足者造成恐惧,并使得所有其他人都有理由不发言。主题专家会扼杀新的创意,因为每个人都认为他们具有更高人一筹的智慧,即便他们对眼前的问题存有偏见或认识不足。通过隔离创意扼杀者能让其他小组解放思想,更具创造性地思考。

五是各就各位,预备,开始!在参与者到达以后,在将其划分为小组之前,请先对其进行引导,这样会对他们将会完成什么——以及完不成什么——有了明确的预期。请牢记:团队习惯于传统的头脑风暴,其中思想的流动快速而狂乱,最终难免肤浅。每一小组都要用半个小时的时间全面思考并讨论一个唯一的问题。在小组单独召开会议期间,不要提及来自任何来源的其他创意——不论这个创意有多么的好。告诉参与者,如果任何人想到超出讨论范围的“无往不利”的解决方案,那么,他们应把它记下来,留待以后分享。

 

让与会者为可能出现下列情况做好准备:当小组研究解决一个问题时,可能仅产生两个或三个有价值的创意。提前知道这一可能性将会防止他们灰心丧气,使参与者鼓起用新方式思考、增强创造性力量的勇气。这一进程刚开始会让人觉得比较慢,因此,要再次向参与者保证:到当天结束时,在所有小组已经碰面多次以后,就不缺少好的创意了。此外,只要可能,在每次会议开始之前分享要点示例,以及相关的成功故事,以激励参与者并向他们表明以问题为基础的方法如何奏效。不论与会者多么聪明,不论问题多么深刻,任何小组的头脑引导会议的前五分钟可能都感觉像是典型的头脑风暴,因为在这段时间里,人们都在测试自己得意的创意或脱口而出地道出肤浅的新创意。但参与者应坚持下去。随着小组在专注于所分配到的问题的同时,努力充实完善肤浅的创意,更好的思想不久就会随之而生。

六是善始善终。小组会结束的时候,通常可能会产生出多个有趣的创意,可供进一步研究。有件不应当去做的事情就是让整个团队从中选出最好的创意,这种做法在传统的头脑风暴中较为普遍。对于那些在确定各个创意的优先次序以便进行实际投资所必须涉及的标准和考虑因素方面,与会者未必总能形成达到高管级别那样的理解。挑选优胜者的过程也会降低人的积极性,尤其是当决策者事后推翻小组最中意的选择时,更是如此。正确的做法是,让各个小组将创意列表自行减少到最重要的少数几个,然后与整个团队分享所有最重要的创意,以此激励和鼓舞参与者。但是,整个团队不应评选优胜者,而是要在习惯于传统的头脑风暴的参与者不曾预料的情况下,高调地结束研讨会。

七是迅速跟进。决策以及其他跟进行动应该迅速而彻底。这并不是建议对仅仅几个小时之前浮现出来的创意做出根据不足或研究不充分的结论。但是,产生创意的过程导致具体行动的几率,往往会随着时间的流逝以及热情的减弱而迅速下降。参与者常常会迫切希望获得反馈信息,并急于想确认他们的声音至少有人听到。通过有礼貌地解释为什么某些创意被拒绝,可以帮助团队成员下一次产生更好的创意。

总之,传统的头脑风暴快速而狂乱,最终却难免肤浅。抛弃这些传统的做法,采用重点更突出、基于问题的方法,企业才能让其团队贡献出更好的创意。

 

 
 
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