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“神坛”施正荣 中国新能源新星

发布日期:2011-04-01  来源:互联网  作者:用户供稿放大字体  缩小字体

内容简介:当演员不容易的。2月22日的上海国际太阳能光伏展会上,尚德电力((Suntech Power))董事长施正荣站在尚德展台前对人们说。他个子不高...

      “当演员不容易的。”2月22日的上海国际太阳能光伏展会上,尚德电力((Suntech Power))董事长施正荣站在尚德展台前对人们说。他个子不高,穿着一件蓝色的细格子衬衫,前额因头发日渐稀少显得越发光亮。他正准备接受一家美国纪录片频道的采访,在摄影师的指挥下摆着各种姿势。
 

美国记者开始提问,问题宏大而官方。“你如何看待新能源在全球的影响?”“……通过我们生产的可再生能源,我们将生活在蓝天白云之下。”施正荣的回答同样宏大。即便这样,这依旧吸引了大批围观者:他们快步穿梭于各展台间,努力地搜寻着这个新兴行业剩下的任何商业机会—尽管这个行业最好的商业机会早已被摄像机前的这个人拿走了。

在展会上,施正荣就像在巡视自家的店面一样跟所有人打招呼。只要稍有停顿他就会被围起来:有人拿出手机和照相机不断拍照;一名从东莞赶来的年轻女孩,拨开人群向他索要签名和合影;更有年轻人在人群中低声耳语,“嘿,你崇拜他吗?”

施正荣无疑已成为这个新兴行业的“偶像级”人物。光环很大程度上来自于尚德创造的资本神话。2005年12月,尚德在纽交所上市,施正荣以149亿元的身家成为当年的“中国首富”。青云创投创始人叶东谈起他得知尚德上市那刻时感慨:“我突然觉得天亮了”— 这成为中国清洁技术行业的标志性事件,在尚德的引领下,中国在美国上市的新能源公司达到了15家。

不久前,尚德进阶为全球最大晶硅电池组件制造商(年产1.8GW)—在创立尚德10年后,施正荣终于在这一领域到达了全球第一的位置,这是对他最大的肯定。但盛名之下,问题隐忧也日渐暴露。

最新的例证来自3月9日尚德发布的2010年四季度财报。数字看上去很不赖。其总营收达9.451亿美元,净利润达3.834亿美元,是去年同期和一季度利润的近10倍。但需要说明的是,这大多数拜其光伏电站投资基金GSF所赐。扣除投资收益,其主业(电池和组件)净利润仅6000多万美元,而综合其全年则亏损6000万美元。

事实上,自2008年金融危机以来,尚德的光环正在逐渐散去。与竞争者相比,其毛利率仅是行业最高(33%)的一半,排名行业倒数。这导致尚德股价长期维持在9美元附近(发行价为20美元),甚至一度还跌破资产净值。尚德的一位欧洲客户曾毫不客气地质问:“你们毛利率最低,销售价格却最高,到底在搞什么?”

大量后起之秀也开始逐渐威胁尚德的地位。去年,晶澳太阳能号称在太阳能电池产量上超越尚德;在业内,论市值其不如天合光能;论管理,英利是业内公认翘楚;论扩张快,它不如赛维LDK……与此同时,尚德在内部管理、人才流失等多方面的弊端也日渐暴露。这一系列事实,让昔日的仰慕者开始私下议论—尚德已经配不上它的光环,施正荣是否到了该走下神坛的时候了?

事实上,2006年以来,中国太阳能光伏产业正逐渐从资本热捧的新星过渡成为一个成熟产业,彼时的造神运动也终归与理性—从这个层面讲,施正荣走下神坛亦是产业发展的必然。这对尚德来说,未必是坏事。

不过这些质疑注定让施正荣的本命年更加艰难。他属兔,他说属兔的人都很敏感、敏锐和温和。不难推断,凭借其“对任何事敏感”,他早已对上述问题了然于胸,但他却更愿意拿华为做类比:“很多企业每到十年,就要发动很大的变革,包括尚德在内。”施正荣对《环球企业家》说:“我很清醒地知道,这些都是成长之痛。”
 

如果给施正荣找一个性格迥异的人当做镜子,英利董事长苗连生恐怕是最佳人选。这位军人式领导者以精明务实著称。他极少参加外界的社会活动,把全部精力聚焦于最现实的技术路线(多晶硅)的成本降低,宣称“10年内都不会做薄膜太阳能”。有人把英利比喻成一把杀伤力极强的利剑,注意力高度集中于一点,出手又准又狠。

施正荣则不同。国际化视野和流利的英语使他能跟各种人自由交流,他也非常乐于出席各种社会活动。这种开放思想下,过去十年尚德呈现出了一种“章鱼式”的扩张路径:以电池组件为中心,不断往上游延伸(参股硅料硅片公司),往下游试探(拓展系统业务和电站投资),往横向扩张(尝试薄膜电池和光伏设备制造)。此外,尚德还是各种新设备和新技术的最先使用者,去美国投资建厂的第一个吃螃蟹者,亚太、中东、非洲等新兴市场的第一个深耕者和清洁化生产的最先倡导者。

与施正荣有20多年交情,现为尚德高级副总裁的蔡世俊认为,在不怕触摸新事物上,施正荣继承了他老师马丁格林(Martin Green)的衣钵,这位“世界太阳能之父”以引入竞争机制,让多人同时进行一个研究项目著称。蔡世俊指出,这种摊子铺很开的战略风险在于,如果实力不够或判断力不好,失误就在所难免。“就像你赌一样,不可能次次赢”。

2010年8月尚德停止其薄膜电池生产线便是最好的例证。作为与晶硅太阳能电池并行的另一种技术路线,薄膜电池在2006年多晶硅价格疯涨时被认为是中国企业的救命稻草(事实上也仅是稻草而已)。尚德自然是第一批吃螃蟹者,但如今得停产意味着当年这一宣布投资3亿美元,计划在2010年形成400MW产能的宏伟计划,最终以亏损5000万美元、只产出几十兆瓦告终。

类似的章鱼断腕事件还有两件:3年前,施正荣为保证上游原料供给,以参股的方式与辉煌硅材料和环太科技合资组建了一家新公司辉煌硅能源,但在2010年6月,这个施精心打造的产业联盟宣告解散;2年前,施正荣曾高调向外界推出一种“革命性”的高转化率技术“冥王星”,也在最近半年不断传出“遭遇挫折”传闻,直接原因是迟迟不能实现产业化。

尽管上述事件造成的实质影响尚不足以动摇尚德的根基,但在恰逢尚德的主业电池组件利润下滑的2011年,业内怀疑尚德是否还名副其实的声音越来越大。

尚德赚钱能力的下降,是外界质疑尚德的核心。其高成本主要源于上游硅料和硅片环节的缺失。在业内,以英利为代表的中国企业无不践行垂直一体化的产业链布局,但施正荣对此举一直保持距离,他采取了更为稳妥的方式—通过少量参股的方式介入上游环节。他称其为“虚拟垂直一体化”。但这并没有自己直接投资可靠,加之2010年又是典型的硅片厂强势的年份,尚德利润率的持续下滑不可避免。

施正荣吸取了教训,今年1月15日,尚德在镇江投资的全资控股硅片厂荣德奠基,但施给这个工厂的任务是只需满足尚德50%的硅片供给。在饱受上游成本压力之后,施的这一保守策略显示出其对垂直一体化真实的态度—不是不为,而是不想为。

蔡世俊解释了施的逻辑:行业兴起时,都会在上游产生垄断利润,但长期看还是得市场者得天下。光伏制造业为降低成本,不断扩大生产规模和投资上游产业链,这导致整个行业被推上了一条资金投入的跑步机。但传统市场一旦萎靡,或者技术路线发生更迭,这些投资将成为沉重负担。“如果哪天出来一个新技术,你那些多晶硅厂(投资动辄几十亿元)怎么办?总不能炸了吧?” 施正荣说。

这解释了施为何坚定往下游走,深入国际市场布局得同时进入光伏电站领域。与此同时,他还对任何新技术保持了最好得包容性。“你很难判断哪一个方向是对的,但你必须考虑它的可能性。”施正荣希望尚德能够做到一旦某个方向是正确的,就可迅速在这个方面快速成长。

为此,施正荣必须要忍受阶段性的低利润痛苦和尝鲜失误带来的损失—对于大多数上市公司来说,这是难以承受的,但对于施来说却不在话下。“我们不追求最高利润率,而要可持续的利润率。”他似乎对眼下这些对“技术性”的质疑并不在意。
关键筹码

在尚德很多高管看来,尚德的确处于一个尴尬的转型期—过去的失误已在财务上显露无遗,未来的潜力还无处显现。姜宏宽的预计则是未来两三年都会持续这样,“因为它在发展,它在转型,它在镇痛。”

但弘亚世代副总裁、资深光伏行业分析师刘文平认为,尚德已经度过了最糟糕的时期。本质上,它仍是当今中国最值得尊敬的新能源企业,其在品牌、战略布局和国际化销售渠道方面积累的实力,仍让那些借机嘲笑他的同行望尘莫及。

当外界正在对尚德的不良表现评头论足时,在东南亚的泰国曼谷郊外,尚德一线的销售正在跟泰国客户就组件销售进行谈判。“我们在楼上谈,红衫军在楼下冲。”尚德APMEA区总裁胡惠明对《环球企业家》说。2010年8月,尚德拿下了一个高达44MW的销售订单,成为泰国最大太阳能电站的供货商。

深耕新兴市场,是过去5年施正荣的重要战略之一,如今已成效显著。在尚德的全球销售架构里,除了传统重镇欧洲区和北美区,施正荣还花大力气打造了一个APMEA区(亚太中东非洲)。尽管这些区域贡献的收入在绝大多数光伏企业那仅仅是零头,但却是未来全球市场的潜力所在。施正荣在2年前就撒下大量兵力,开始对这些陌生市场进行“地毯式扫荡”。

施正荣的逻辑在于渠道为王。迄今为止全球光伏行业仍处于不愁卖的状态(很多同行的销售都坐在家里等客户),但如果传统市场一旦出现大幅下降(意大利等市场已经出现退中国货的现象),那些原来靠低成本制胜的企业将会遇到极大挑战。他考虑的是,如何在大家都卖不出产品的时候,尚德能卖出去?答案在销售渠道。

为此,施正荣打造了一套公认最好的国际化销售渠道:在欧洲,尚德非常成功应用了分销商制度;在北美,则采用“分销商+直接客户”的形式,获得了20%的市场占有率;在亚太,同样的“分销商+直接客户”模式已取得27%的市场份额;在中国,则是以项目为驱动发展;在日本,通过3年前并购当地企业MSK,尚德已经成为这个严重排外市场里份额最大的外国公司。“尚德在每个市场都找到了融入当地环境的销售渠道和销售模式,这是其最成功之处。”刘文平说。这让尚德对传统欧洲市场的依赖度只有70%左右,低于行业平均水平近20个点,而施正荣希望不久之后能降到50%。

目前,尚德的亚太区销售团队已经达到50多人之巨;2011年,施正荣给亚太区下达的销售目标是400MW,这在很多同行眼里简直是天文数字。“对亚太市场我们还停留在写报告阶段,人手不到10个。”一家直接竞争对手的东南亚区销售感叹说,尚德在新兴市场已远远把同行抛在身后。

对新兴市场,施正荣采用了华为式的“扫街”和“种地”。他要求销售员“贴上去”常驻当地(甚至叙利亚等几乎难以想到的新市场都有专人把守),将尚德在欧洲的成功经验加以复制—专注于当地的核心项目,想方设法拿下,在当地形成巨大的影响力。在欧洲,他们用此方法花了两年时间从First Solar手里拿下了法国电力;在韩国,他们同样花了3年时间攻下了韩国电力。而此次进军泰国市场,尚德则更是拿下了泰国最大的炼油公司之一邦乍石油公司(Bangchak Petroleum Public)。

在同行看来,新兴市场花力气很大,利润却不多,在商业上并不划算。但在尚德的销售员眼里,晚进去半年的感觉却是完全不一样。比如在泰国项目上,尚德与泰国电力局甚至已经熟到可以让其直接从电脑里拷贝经签约的项目清单。这对后来者而言是难以逾越的门槛。

施正荣的另一张王牌是3年前他提前布局的环球太阳能基金(Global Solar Fund),这个设立在避税天堂卢森堡的基金投资3亿欧元,目前具有完整开发权的电站项目已达240 兆瓦。在尚德最新的财报中,该基金为尚德贡献了高达2.5亿美元的利润,成为尚德目前高成本、低利润财务窘境下的唯一新增长点。

当海外光伏电站投资在2011年成为热门时,施正荣提前3年布局的GSF让同行大为叹服。当时施正荣就在考虑“市场要是疲软了怎么办”,他想到要创造市场,最直接的是收购电站项目工程公司,但这样尚德就成为客户的竞争对手。“我又想,那做幕后英雄,做投资者,这样我可以拿到更多的电站,然后工程让客户去做,这不是双赢吗?”施正荣向《环球企业家》回忆。

GSF基金在起初并不被华尔街和尚德内部看好,为此施正荣承受了将近3年的“委屈”,有时听到一些中层干部的异议时,一贯温和的施正荣也会抛出一句“你要想有所建树,你最好装聋装哑”的狠话。

去年年底,眼见GSF开始收获,施正荣跟他们的团队认真讨论了尚德的未来。“长远来看,尚德可能会成为一个能源公司。”姜宏宽说。而施正荣则表示,GSF既是财务投资,也是战略投资。

回顾十年,施正荣在战略布局上成功和失败几乎各占一半,而这些看似两级分化的结果均来自于施优缺点异常分明的性格,就像他最喜欢的《剧院魅影》的男主角一样。在2010年尚德的年会上,施正荣带上那个只露出半边脸的白色面具,演唱了这部著名歌剧的片段。

“我从来没有因为外面的光环就觉得自己很了不起,这一点跟十年前的我没有任何改变。”施正荣说:“尚德走到今天,让我知道了什么叫天时、地利、人和,什么叫同甘共苦,什么叫任重道远,以前读书的时候可能只是明白,但现在的感觉则是—入骨三分。”他把重音放在了最后四个字上。

 
 
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