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品类和品牌的恩怨情仇

发布日期:2012-10-12  来源:互联网  作者:用户供稿放大字体  缩小字体

内容简介:品牌和品类是企业营销中头疼的两个词。品牌必须有一个归属,那就是主导一个品类,然后丰富品类内核与品类外延,以便形成品类认知与满足...

品牌和品类是企业营销中头疼的两个词。品牌必须有一个归属,那就是主导一个品类,然后丰富品类内核与品类外延,以便形成品类认知与满足品类需求。品牌和品类之间关系复杂,到底又怎样的恩怨情仇?

每个品类都有一个领导品牌,领导品牌具有天生的优势,这个优势是客户赋予的。例如,这个领导品牌的产品口味不太好,但客户都说这个口味好、是正宗的,就像王老吉凉茶一样,喝下去总感觉甜,如果以凉茶的标准去衡量,王老吉的凉茶口味肯定不好。由于王老吉是品类的领导品牌,具有领导品牌天生的优势,所以客户认为王老吉这种偏甜的口味就是好的、正宗的。领导品牌这种天生的优势成了后进品牌的阻力,因为这些后进品牌无论产品多么出色,客户也不会认为是最好的。可能还会反问一句:“既然你的产品那么好,为什么不能成为领导品牌呢?”

后进品牌,一定要清楚自己的地位,自己没有领导品牌的天生优势。但是,从品类的角度出发,就会发现在客户的心智里,有两种认知上的优势资源。一种认知上的优势资源已经属于领导品牌,另一种认知上的优势资源会给予众多后进品牌中的一员。后进品牌的目标就是抓住另一种认知上的优势资源。

可乐之战最能说明品类上的两种认知。百事可乐作为众多可乐饮料中的后进品牌,面对可口可乐这个领导品牌,曾经三次请求可口可乐收购,结果三次都被可口可乐无情地拒绝了。百事可乐痛心疾首,决心与可口可乐决战。但是无论通过什么营销活动手段,都无法动摇可口可乐这个领导品牌。最后,百事可乐终于从品类上找到了挑战可口可乐这个领导品牌的秘诀——那就是开发“新一代的可乐”。

实际上,百事可乐并没有真正从产品上去开发一款新可乐,而是从品类上进行了区隔。把品类中的两种认知优势资源界定出来:一种认知优势资源是可口可乐属于正宗的可乐,在认知上是属于传统的、老年人喝的可乐;另一种认知优势资源是百事可乐属于新一代人的可乐,认知上是年轻人喝的可乐。可口可乐是红色,百事可乐就是蓝色,红色再耀眼,也不能掩盖蓝色。相对于王老吉这个领导品牌来说,众多的凉茶品牌自然属于后进品牌。做为后进品牌,首先要清楚自己在品类中的位置。如果连这一点都没有明确的话,不管这些凉茶品牌采用什么样的战略与战术,也无法超越王老吉这个领导品牌。

作为领导品牌的王老吉也有弱点,因为它不能同时占据品类中两种认知上的优势资源。王老吉领导品牌没有占据的优势资源,自然成为了后进凉茶品牌进攻的重点。后进凉茶品牌一定要抓住王老吉这个领导品牌的弱点,这个弱点是领导品类所独有的,同时也是不可避免的,如果要避免需要付出更大的代价,这就为后进凉茶品牌提供了机会。但是,后进品牌进攻领导品牌成功后,一定要保持自己的独特性,不要轻易改变自己的进攻重点。一旦放弃进攻重点,以为自己强大了,可以取代领导品牌了,那么,就会逐渐成为品类中弱势企业。

当然,假如后进品牌不想在领导品牌占领的品类成长,那么可以去开发一个新品类。开发新品类,关键在于一定要基于原来的品类来开发。否则,就会在客户的心智中混淆认知的优势资源,结果无论如何努力,也无法让客户购买产品。这便是品类创新的秘密,宛如一粒播种在泥土里的种子,当它开始酝酿生命发芽时,什么东西能够阻挡它的生长呢?即使在泥土上面压一块厚重的石头,这粒种子还是会破土而出的,没有什么东西可以阻止它的成长。

按照这个思路,也许你会突然明白原来品类和品牌的关系不过如此。品牌必须有一个归属,那就是主导一个品类,然后丰富品类内核与品类外延,以便形成品类认知与满足品类需求。品牌和品类之间的是是非非确是他们相辅相成的关键所在。
 

 
 
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